У сучасному ландшафті health tech мало хто вміє поєднувати стратегічне мислення з операційною точністю так, як Дилан Гарді. Інженер за освітою, консультант McKinsey та KPMG за досвідом, а нині — CFO швидкозростаючої платформи Cronometer та засновник інвестиційного фонду Victor Avenue Capital, він є рідкісним типом оператора-інвестора, який «живе всередині» тих самих викликів, які потім оцінює у фаундерів.
Victor Avenue Capital зосереджується на «Un-sexy» секторах — харчування, зір, догляд вдома — які здаються буденними до моменту, поки не виявляється, що саме вони витримують економічні шторми краще за будь-який хайп. Той самий принципово-інженерний підхід — від перших принципів, а не від шаблонів MBA — Гарді застосовує і до стартапів, і до власного портфеля, і до вибору ринків для інвестицій.
У жовтні 2024 року Дилан Гарді прилетів до Києва на конференцію Invest in Bravery — і назад поїхав зовсім іншою людиною. Те, що він побачив: цикли інновацій в обороні по 7–8 днів, фаундери, що будують продукти просто зараз, під тиском, без виправдань, — назавжди змінило його уявлення про те, хто такий справжній підприємець.

Дилан, ваш шлях проліг від технічного інжинірингу через стратегічний консалтинг до операційних «передових позицій». Як інженерний склад розуму — орієнтований на структурну цілісність — впливає на те, як ви діагностуєте системні неефективності, коли вперше входите в зал ради директорів чи до нового стартапу?
Коли я прийшов у Cronometer, продукт був надзвичайним: 50% зростання рік до року виключно за рахунок сарафанного радіо, користувачі, які щиро любили те, що створила команда. Але було очевидно, що інфраструктура навколо цього продукту — організаційна схема, фінансові системи, операційні процеси — була спроектована для стартапу з десяти осіб, а не для компанії на траєкторії обслуговування десятків мільйонів користувачів. Двигун був потужним — але шасі не було розраховане на масштабування.Ця прогалина — одна з найпоширеніших структурних проблем стартапів, які досягли product-market fit. І саме інженерна лінза допомагає її побачити: ти дивишся не лише на результати, а на те, чи здатні базові системи витримати очікуване зростання. Мій грубий розрахунок: при зростанні 50% рік до року потрібно активно будувати інструменти й процеси, які знадобляться через 18 місяців. При 100% — через 24. Це і є суть випереджальної гри.
Там, де інженерний підхід відрізняється від традиційного MBA, — це в тулбоксі й мисленні. MBA-оператор часто орієнтується на best practice — що цінно, але може прив'язати тебе до рішення, не створеного для твоєї специфічної системи. Інженер починає з перших принципів. Кожен бізнес, кожна команда, кожен ринок — унікальні. Найкраща відповідь для твоєї компанії може не збігатися з тим, що спрацювало деінде.
Ви обіймали і стратегічні advisory ролі, і позиції виконавчого керівника. Що найважче «перекласти», переходячи від теоретичної стратегії в McKinsey чи KPMG до практичної реальності масштабування цифрової health-платформи?
Виконання повністю залежить від людей. Не від людей із вашого ідеального сценарію — а від цілком реальних людей, які роблять роботу: вашої команди, ваших клієнтів із їхніми власними перевагами, ваших конкурентів, які роблять кроки, яких ви не передбачали. Я прихильник того, щоб тестувати великі ідеї в полі й дивитися, що відбувається.
Коли я аналізую, чому провалюється реалізація стратегій, — а я бачив провали в обох напрямках: через зламані процеси і через людей, які не були готові, — то незмінно знаходжу одну й ту саму нитку, яку я називаю «магічним мисленням». Лідери, які переоцінюють можливості команди, якість своїх технологій або операційну готовність. У той момент, коли ти оптимізуєш заради вигляду, а не результату — ти вирішуєш не ту задачу.

У Cronometer і Think Research ви працюєте на перетині харчування, науки про дані та клінічних процесів. Які найбільші технічні або регуляторні бар'єри заважають тому, щоб дані, генеровані споживачами, стали справді «корисними» для лікаря в клінічних умовах?
Почнімо з самих даних — бо саме тут усе й починається. Клініцисти — вчені за натурою, вони відчувають неякісні дані. Саме тому ми так одержимі evidence-based підходом у Cronometer. Маємо понад 16 мільйонів реєстрацій, користувачі щодня самостійно фіксують харчові та медичні дані. І причина, чому їм довіряють і користувачі, і клініцисти, — простежуваність до перевірених, науково обґрунтованих датасетів.
Охорона здоров'я та регулювання конфіденційності існують з причини. Вони додають тертя — безумовно. Чи воно того варте — безумовно. Розумний хід — перестати розглядати compliance як вартість ведення бізнесу й почати розглядати його як диференціатор. Знайдіть найвищий стандарт у своїй галузі — наприклад, GDPR у Європі — й будуйте під нього з самого початку.Люди не пам'ятають ціну. Вони пам'ятають якість. Вони пам'ятають точність. Вони пам'ятають, як із ними поводилися.
Victor Avenue Capital фокусується на людських потребах: зір, харчування, догляд вдома. Чому ви вважаєте, що ці сектори більш стійкі до волатильних економічних циклів, ніж «хайпові» технології?
Моя інвестиційна теза запозичена у Міністерств охорони здоров'я, з якими мені довелося попрацювати в Канаді та по всьому світу. Будь-який міністр охорони здоров'я турбується про три питання: ● Чи можуть люди отримати необхідну допомогу тоді й там, де їм потрібно? ● Коли вони її отримують — чи вона якісна? ● І скільки коштувало досягнення цього результату?
Це фільтр, який я застосовую до кожної інвестиції. Якщо ідея стартапу зрушить голку хоча б у двох із трьох пунктів — можливо, це життєздатний продукт. Але найкращі ідеї для інвестицій покращать усі три одночасно: кращий доступ, вища якість, нижча вартість.Я інженер, який виріс на фермі. Практичний хлопець типу «зроби справу». «Un-sexy» — це те, де справжня дія. «Un-sexy» бізнеси мають більший вплив, менше драми й кращу доходність. Вони просто не дають матеріалу для ефектних keynote-виступів.
Ви описуєте себе як «Partner-Operator» інвестора. Де закінчується ваша роль «підтримувача» і починається роль «дисциплінованого оператора»?
Як член ради, я дисциплінований щодо того, щоб залишатися у своїй зоні. Ніс усередині, руки зовні. У CEO найважча робота в будівлі. Моя роль у раді — підтримувати їх, допомагати їм рости й налаштовувати їх на успіх, а не ставити під сумнів кожне рішення. Якщо ви збираєтеся притягувати CEO до відповідальності за результати, ви мусите дати їм керувати компанією.
Під час COVID одна з моїх портфельних компаній виграла надзвичайну хвилю контрактів: чотири роки обсягу продажів було закрито за шість місяців. Продуктова команда могла інтегрувати й автоматизувати медичні системи на 80% швидше за все, що я бачив. Але їм потрібно було в чотири рази збільшити виробничі потужності за 12 місяців. CEO попросив мене прийти, попрацювати поруч із командою й розробити та впровадити план швидкого масштабування.
Команда надала колосальний вплив на пацієнтів — записала близько 10 мільйонів призначень вакцин за допомогою продукту, якого до COVID не існувало.
Але ключ до того, щоб це спрацювало, — кристально чіткий мандат. Коли ти заходиш в операційну роль як інвестор, ти маєш точно знати, що тебе попросили зробити, залишатися в межах цього мандату, виконати роботу, а потім чисто вийти.

Т: Як член Venture Committee у Techosystem ви допомагаєте українським стартапам масштабуватися глобально. Яке специфічне «ДНК» ви бачите в українських фаундерах, які часто будують в умовах високого стресу та геополітичних ризиків, що відрізняє їх від засновників у більш стабільних хабах — Кремнієвій долині чи Торонто?
Я провів час у Києві у жовтні 2024 року на конференції Invest in Bravery — і це залишило по собі слід. Мене вразила швидкість інновацій і непохитна рішучість фаундерів, яких я зустрів. Тільки дурень ставатиме між цими людьми та їхніми цілями.
Українські фаундери, яких я зустрів через Techosystem, привносять поєднання якостей, яких я не зустрічав ніде більше за 15+ років інвестування: ресурсність, практичність і виняткова особиста агентність. Вони не чекають нічийого дозволу. Вони не чекають ідеальних умов, ідеального середовища фінансування або стабілізації геополітичної ситуації. Вони будують прямо зараз, під надзвичайним тиском, бо саме це і вимагається.
Технічна глибина також є світового класу. Інженерні та наукові таланти з України є елітними, і продукти це відображають. Коли технічний продукт знаходить успіх в Україні — він має глобальний потенціал.
Ви зазначали, що наступний технологічний прорив з такою самою ймовірністю може прийти з бомбосховища в Києві, як і з лабораторії в Пало-Альто. Що потрібно змінити у менталітеті інвестора, щоб повністю розблокувати потік капіталу в ці стійкі інноваційні коридори?
Що потрібно змінити? Це поєднання несхильності до ризику, незнайомства й, чесно кажучи, лінощів. Легше виписати чек у знайому екосистему, відвідувати ті самі конференції, підтримувати ті самі типи фаундерів у тих самих містах.
Що змінило мене — просто: мій друг Раян Літтл зателефонував і попросив мені прийти на його конференцію та взяти участь в інвесторській панелі. Тому я сів на літак, поїхав до Києва, відвідав Invest in Bravery і зустрів фаундерів. Ось і все. Якість ідей, рівень людей, благородна справа військових зусиль — це зробило інвестиційне рішення легким.
Тому, якщо ви інвестор і читаєте це, моя порада: їдьте. Просто їдьте. Тут є ідеї світового класу, підкріплені глибоким технічним талантом, побудовані з ресурсністю й терміновістю, які вас вразять.

Faces of Impact — це про людей за системами. Який вплив ви хочете залишити після своєї кар'єри в наступні десять років?
Мені дуже пощастило — щодня я працюю з цікавими та веселими людьми. Я хочу допомагати будувати компанії, які допоможуть сотням мільйонів людей жити здоровішим, щасливішим життям. Сподіваюся, що зможу робити це ще довго... і що зможу робити більше цього в Україні.