Дмитро Кошельник — людина, яка бачила українське ІТ з усіх боків. Провівши понад десять років у бізнес-журналістиці та інтерв'юючи засновників найуспішніших продуктів країни, він накопичив унікальний досвід розуміння того, як створюються великі речі. Сьогодні він перейшов від документування історії до її безпосереднього творення на позиції Chief Portfolio Officer у Mission Possible.
Mission Possible — це не просто черговий акселератор, а повноцінна інституція, що ставить за мету вивести українську екосистему на якісно новий рівень. Працюючи з фаундерами на етапі pre-seed, команда допомагає стартапам долати «Долину Смерті» та перетворювати локальні ідеї на глобальні бізнеси. У часи, коли виклики війни диктують нові правила гри, Mission Possible створює середовище, де українська стійкість конвертується у стратегічну перевагу. У цьому інтерв'ю Дмитро розповідає про свій шлях від медіа до венчурного будівництва, філософію «institutional design» та про те, чому фізична присутність у Києві сьогодні є критично важливою для успіху технологічного бізнесу.

Ти провів понад 10 років, інтерв'юючи засновників MacPaw, Reface, Petcube, Федорів — людей, які будували речі. Що саме ти побачив зсередини, що змусило тебе перейти від документування екосистеми до її будівництва?Я приходив в журналістику після власного фаундерського досвіду (глибоко провального). Основна ціль була якраз розібратися як все працює і побудувати нетворк. Приблизно в кінці 2022-го відчув, що розібрався, але паралельно переконався, що принаймні зараз не хочу бути фаундером.
Одним з тригерів свічнутись була розмова з Андрієм Федорівим в 2023-му. Він пригадав про свій досвід роботи в журналістиці і світч в маркетинг — «коли працюєш бізнес-журналістом спілкуєшся з багатьма дуже талановитими та успішними людьми, але з часом з’являється відчуття, що всі працюють поки ти просто пишеш». Так було і у мене.
Шукав напрям, де зможу масштабувати свій імпакт і приносити якомога більше користі. Зацікавився венчурними інвестиціями, де маю багато знайомих. Потім було кілька курсів і інтернатура в фонді. В процесі ще більше переконався, що найбільша проблема в Україні бути на pre-seed, коли у тебе ще нічого немає, ніхто не дасть тобі грошей і не так багато готові справді допомагати — «довга Долина Смерті, з якої більшість не знайде виходу». Саме з цим і працюю в Mission Possible.
Журналіст -> операційний директор акселератора -> Chief Portfolio Officer — це дуже різні ролі. Яка з навичок медіа виявилась найціннішою в роботі з засновниками стартапів? А яка — марною?Так, приблизно пів року тому я перейшов на позицію Chief Portfolio Officer. Це вже не операційка, а безпосередня робота з засновниками та стратегічний розвиток портфеля. Фактично, я закриваю повний цикл — від селекції до супроводу після програми.
Перехід з журналістики в VC не унікальний. Для мене орієнтиром був Майк Моріц — редактор Time, який став одним із ключових партнерів Sequoia. Але якщо чесно, найцінніше, що дала журналістика — звичка: розбиратись у тому, як насправді влаштовані речі, а не як вони виглядають зовні.
Конкретно це проявляється в трьох речах. Перша — аналітика. Я звик розбирати кейси, робити ринкові дослідження, шукати патерни. У роботі зі стартапами це щоденний інструмент. Друга — нетворк і вміння його будувати не через посаду, а через довіру. Журналіст без довіри — ніхто. Те саме в екосистемі. Третя — екзекьюшен в умовах обмеженого часу та ресурсів. Шеф-редактор редакції — це по суті той самий founder mode: велика мета, маленька команда, постійний брак часу і грошей.
Про марні навички складно сказати. Мабуть, я тепер пишу набагато менше і не редагую. Це зрозуміло, наш Head of Comms Андрій Лісовий не потребує тут допомоги за що йому безмежно вдячний.

В твоєму LinkedIn є фраза — «Driving civilization-scale impact through tech & institutional design.» Що конкретно означає «institutional design» в контексті Mission Possible? Ти будуєш акселератор чи щось більше?Почну з кінця. Не правильно казати «я будую», в Mission Possible дуже важлива саме командна складова — тому «ми будуємо». В команді зараз 7 людей. І всі — A-players з місією не просто робити акселераційну програму, а будувати екосистему.
Загалом за два роки ми виросли і зараз Mission Possible — це повноцінна платформа для засновників стартапів, які будують технологічні компанії з глобальними амбіціями. Наша місія — підтримати найсміливіших засновників і допомогти українським стартапам ставати глобальними компаніями.
Щодо «institutional design», то ми в Mission Possible і я особисто не віримо, що навіть дуже крутої акселераційної програми вистачить, щоб не просто позитивно впливати на українську екосистему, а вивести на якісно новий рівень. Потрібна повноцінна інституція. Саме її побудова зараз у нашому фокусі.
Mission Possible обрав незвичну модель — фізична присутність у Києві, 5-6 місяців інтенсивної роботи, 2.5% equity. Що втрачає засновник, якщо відмовляється від офлайн-формату і вибирає онлайн?Онлайн може дати вам якісь знання чи напрацювання, але відчувається як щось надто віртуальне «ось тут в мене є звичайне життя та робота, а десь там я час від часу роблю стартап». Своєю чергою офлайн — про повний комітмент будувати стартап.
Також це про обміном досвідом та нетворк.
Без того, щоб знати потрібних людей складно створити будь-що помітне у цьому світі. Особливо технологічну компанію. Суто в онлайні цей компонент працює не дуже.
Інша справа прийти на наш формат Founder Breakfast, щоб поспілкуватись, наприклад, з Сашею Мішо (співзасновник Glovo), Романом Прокофьєвим (засновник Jooble), Максом Штепою (засновник та СЕО SKELAR). Або інший формат Board with Entrepreneur in Residence, де твої рішення почеленджать Стах Возняк (СЕО та співзасновник Cargofy), Роман Апостол (СЕО та співзасновник Mate academy) чи Ярослав Бойко і Олесь Петрів (співзасновники Reface). І це тільки два формати.
Інший важливий момент — peer-to-peer ефект. Ви будуєте не самі і не з якимись абстрактними людьми в онлайні. Ви знаходитесь в кімнаті з приблизно 24+ людьми зі свого бетчу, які мають свій досвід та експертизу і схожі проблеми. Разом їх вирішувати набагато швидше та простіше. А якщо ще додати конкурентну складову: поки ти намагаєшся залончити продукт, хтось вже закрив третього клієнта і нарощує MRR, а підприємці дуже конкурентні люди і щоб не відставати починають рухатись швидше.
Ви говорите, що Mission Possible — це «середовище, де стартап може рости вдвічі швидше». Яка з компаній Batch I або II найкраще ілюструє цю тезу, і що конкретно прискорило її зріст?Crosscheck, у якого $700 000+ залучених інвестицій. Я думаю тут правильніше запитати Богдана, що йому найбільше допомогло.
Загалом як казав вище вважаю прискорення в MP тримається на трьох речах, які, по суті забезпечують, наше ком'юніті та партнери.
Перше — 200+ партнерів і менторів, включно з фондами та ангелами. Але це не просто база контактів. Це люди, які в різний момент можуть зробити три різні речі: поставити під сумнів рішення засновника до того, як він витратить на нього три місяці; показати коротший шлях до вирішення конкретної проблеми; і відкрити двері до людини, до якої інакше не дістатись роками.
Друге — peer-to-peer ефект. Ви знаходитесь в одній кімнаті з 24+ засновниками, які мають схожі проблеми, але різний досвід і різні підходи. Коли хтось поруч вже закрив третього клієнта, поки ти ще тестуєш гіпотезу — це набагато сильніший сигнал, ніж будь-яка лекція про швидкість.
Третє — середовище повного комітменту. В онлайні завжди є можливість відкласти, бо програма лишається «десь там в інтернеті». Офлайн-формат фізично прибираєці виходи, бо ти знаходишся в середовищі людей, які будують. Думаю, зупинитись стає психологічно складніше, ніж продовжувати.

Ти описуєш ідеального учасника через два слова: амбіція і відповідальність. Яку помилку найчастіше роблять засновники, які проходять відбір, але потім не реалізують потенціал програми?Вважають, що проходженння в Mission Possible вже успіх. Ми відкриваємо дуже багато можливостей, але ними треба зкористатися. Проте буває, що засновник починає «споживати» програму замість того, щоб будувати бізнес. Ходить на всі заходи, спілкується, але метрики не ростуть, комітмент не виконується. Активність є, прогресу немає.
На вході завжди пояснюємо — найближчі 4,5 місяці програми момент, коли ви стаєте видимими для екосистеми, інвесторів та медіа. Ваше завдання будувати бізнес, користуватись перевагами MP та нарощувати метрики.
Ринок дуже жорсткий до стартапів, які вважають, що у них багато часу. Якщо за рік ви не покажете видатне зростання, то у вас буде дуже мало шансів зарейзити. Не забувайте і про конкурентів, які десь створюють аналогічне рішення.
Є поширений наратив: «українські засновники — героїчні, але виживаючі.» Mission Possible, здається, намагається перевернути це. Коли ти бачиш, що засновник справді перейшов від режиму виживання до стратегічного мислення — як це виглядає? Що змінюється в поведінці?Я думаю на pre-seed стадії всі знаходяться на етапі виживання. Це універсальний стан для будь-якого засновника на початку: ти вчепився в ідею, намагаєшся довести собі та ринку, що вона має право на існування, і майже весь ресурс іде на те, щоб просто не зупинитись. Війна додає до цього ще один шар — складніший рейз, нижчі оцінки, реальна загроза для життя під час обстрілів.
Перехід до стратегічного мислення — це про те, як змінюється ставлення до побудови бізнесу. Він відчувається, бо людина чітко розуміє яку будує компанію і що потрібно для результату та відкидає речі неважливі в досягненні цієї мети.
Зовні це може виглядати так: засновник приходить на зустріч з конкретним запитами, які допоможуть йому зробити наступні кроки в його роадмепі. Маленька різниця в словах, але величезна — в мисленні.

Як засновник, що пройшов Mission Possible під час ракетних тривог і блекаутів, пояснює це як конкурентну перевагу міжнародному інвестору? Яку конкретну тезу ти б рекомендував?Найгірше, що можна зробити — це почати розмову з контекстом війни. Коли так робиш, інвестор чує «у нас складно» — і одразу думає про ризики. Правильна логіка — зворотна. Спочатку показуєш результат: MRR, зростання, клієнти, метрики. І лише потім, як підсилення, додаєш контекст.
Теза, яку я б рекомендував: «Мій головний конкурент працює в стабільному середовищі з повним доступом до ресурсів. Наші метрики однакові — або мої кращі». Після цього питання про ризики перестає бути настільки серйозним. Інвестор розуміє: якщо ця команда будує так під тиском — що вони зроблять, коли тиск зменшиться.
Чи бачив ти ситуацію, коли стартап у програмі свідомо чи несвідомо «зупинявся» через тягар воєнного контексту — і що допомогло його розблокувати?Прямого «стопу через війну» ще не бачив. Але бачив засновників, які непомітно для себе починали використовувати воєнний контекст як виправдання для зниження вимог до себе та уникнення складних рішень. Коли це траплялось, найефективнішим розблокуванням було не мотиваційне, а операційне: повернення до метрик і конкретних наступних кроків.

Mission Possible — агностик щодо сектору, але ваші засновники будують в середовищі, де кожна технологія потенційно стає dual-use. Як ти думаєш про цей баланс: civilian innovation vs. defense readiness?Ми не працюємо з дефенсом. Проте я за те, щоб було якомога більше технологічних рішень, які допоможуть нам перемогти у війні. Звичайно, паралельно моя робота та й робота всього Mission Possible, ускладнюється тим що значна кількість талантів зараз обирають дефенс і туди ж йде значна кількість фінансування та державної підтримки. Але такі реалії.
Є ризик, про який мало говорять: якщо цивільний трек зупиниться на час війни, після перемоги ми будемо відбудовувати фактично з нуля. Це набагато дорожче — і в грошах, і в часі, і в людях. Ми в Mission Possible — ставимо на те, що цей фундамент можна і потрібно будувати прямо зараз.
Oxford Saïd, UMAEF — Mission Possible зібрав сильну інституційну підтримку. Що, на твою думку, міжнародні партнери досі недооцінюють або не розуміють про українських tech-засновників?Думаю всі перелічені партнери якраз добре розуміють сильні сторони та переваги українських засновників. Тому вони з нами.
А от щодо інших є дві речі, які системно недооцінюють.
Перша — рішучість як операційна риса. Щоденна здатність приймати складні рішення в умовах невизначеності і рухатись далі. Засновник, який будував компанію під час блекаутів і обстрілів, має інший м'яз прийняття рішень — і це безпосередньо впливає на те, як він поведеться в кризі вже на міжнародному ринку.
Друге — висока толерантність до невизначеності. Більшість засновників у стабільних країнах лише вчаться працювати з невизначеністю. Українські засновники виросли в середовищі, де невизначеність — це фон. Економічні кризи, політична нестабільність, війна. Це допомагає бути ефективнішими у ситуаціях, які паралізують інших.
Mission Possible позиціонує себе як stepping stone перед YC або Techstars. Якою має бути наступна версія програми за 3 роки, щоб не просто підготувати до YC — а конкурувати з ним за увагу найкращих засновників?Що для цього потрібно: по-перше, фінансування на вході — без нього конкурувати за найкращих засновників з топовими акселераторами неможливо. По-друге, Київ як фізичний магніт для міжнародних засновників — а це можливо лише після перемоги та стійкого миру. По-третє, портфельні кейси, які говорять самі за себе: десятки компаній з seed та Series A інвестиціями та сильним міжнародним трекшеном, які починали тут.
Але найголовніше — репутація середовища, де народжуються засновники з особливим ДНК: ті, що будують під тиском, мислять глобально і не мають звички здаватись. Все це не можна в когось скопіювати, потрібно побудувати. Але скоріш за все знадобиться більше часу, ніж 3 роки.
Ти пишеш про лонгтермізм і цивілізаційний вплив — і водночас щодня управляєш стартапами з runway у 18 місяців і засновниками під тиском. Як ти особисто утримуєш ці два горизонти одночасно?Одна з речей, яку сам в собі намагаюсь зрозуміти. Чим би я не займався мені завжди було легко поєднувати лонгтерм-бачення і досить короткий горизонт планування. Недавно пройшов CliftonStrength від Gallup і першим талантом у мене — Futuristic. А це і про бачення трендів і про життя в майбутньому, якого ще немає. Думаю, в цьому щось є.
Якщо ж не заходити так глибоко, то для мене це не два режими між якими я перемикаюся — це один процес на двох рівнях одночасно. Коли я сиджу з засновником який має 18 місяців runway — я одночасно вирішую конкретну проблему і читаю її як сигнал про більш широкий патерн. Допомогти засновнику зараз і зрозуміти чому його проблеми є частиною широкого тренду — це є одне і те саме питання на різних рівнях. Тож лонгтерм бачення не відволікає від операційної реальності, а дає їй стратегічний контекст.
І загалом дуже важливо мати широке довгострокове бачення, коли працюєш з портфелем як в моєму випадку. Адже портфельна стратегія так чи інакше є відображенням певного варіанту розвитку світу в майбутньому, під яке потрібно підбирати компанії з фаундерами, які здатні його втілити.
Як участь в Techosystem допомагає акселератору Mission Possible?Щодо Techosystem, то я не вірю в закриті екосистеми. Участь у Techosystem і в її правлінні для мене працює на трьох рівнях. Перший — обмін досвідом з людьми, які будують інші частини тієї самої екосистеми. Це постійна перевірка власних ідей та підходів об реальність інших гравців. Другий — спільні дії там, де поодинці менш ефективно: розвиток регуляторного середовища, міжнародна репрезентація. Третій — нарощування міжнародної присутності української екосистеми та її репутації загалом.
Якщо Mission Possible через 10 років досягне свого максимуму — як виглядає цей результат? Не в метриках, а в тому, що зміниться в Україні та у світі?
Mission Possible через 10 років — повноцінна інституція з власною культурою та ДНК — впізнавана за нашими фаундерами та компаніями, які вони побудували. Також MP перестає бути місцем, куди приходять на початку — і стає місцем, до якого повертаються.
Alumni, які побудували компанії стають інвесторами, партнерами наступних бетчів, програм, ініціатив та напрямків
Є одна картина, яка для мене є найточнішим індикатором успіху. Талановитий українець, який зараз обирає між карʼєрою в міжнародній корпорації та побудовою власної компанії, — обирає друге. Бо бачить реальні приклади людей, які побудували щось значне, залишившись в Україні. І знає, що є середовище, яке його підтримає.