Іван Петренко — CEO Angel One Fund та Виконавчий директор Ideas Center UCU. Він стоїть на перетині академічної глибини та динамічного венчурного капіталу, допомагаючи українським стартапам проходити шлях від ідеї в аудиторії до глобальних ринків. Як член Venture Committee у Techosystem, Іван активно працює над тим, щоб зробити українську екосистему зрозумілою та привабливою для світу.
У межах проєкту Faces of Impact ми поговорили з Іваном про трансформацію інвестиційного фокусу під час війни, успіх кейсу Swarmer на NASDAQ та те, чому українським фаундерам варто вчитися швидкості продажів так само завзято, як і інженерії.

Іване, Angel One Fund був запущений у надскладний час. Як за останні два роки трансформувався ваш інвестиційний фокус? Чи стали ви більш консервативними, чи навпаки — побачили можливості там, де інші бачать лише ризики?Іван Петренко: Я б сказав, що ми стали не стільки консервативнішими, скільки точнішими. Коли фонд стартував, ми були готові брати на себе більше very-early-stage ризику, бо ринку потрібен був хтось, хто взагалі скаже “так” українським командам. Але за останні два роки ми побачили, що в нинішніх умовах виграють команди, які вже довели базову життєздатність продукту. Саме тому ми змістили фокус із pre-seed у seed: сьогодні для нас важливо бачити перші продажі або дуже чіткий трекшн у користувачах. І, звичайно ж, це мінімізація ризиків. В укр. фондів зараз не так багато коштів — залучати зараз теж важко через два фактори — війна і фокус на defense tech.
При цьому наш підхід не став менш амбітним. Навпаки, ми ще сильніше повірили, що в Україні формуються можливості, які на інших ринках просто не народжуються. Особливо це видно в dual-use та defence-related напрямах. Тобто ми не втекли від ризику — ми навчилися відрізняти “хаотичний ризик” від “асиметричної можливості”. Другий фонд Angel One — близько $3 млн — ми вже будуємо саме на цій логіці, плануючи у 2026 році інвестувати до 12 стартапів, порівну між цивільним і defence-напрямом.
Ви інвестуєте на ранніх стадіях (Pre-seed/Seed). У чому, на вашу думку, полягає найбільший виклик для українського фаундера сьогодні: у відсутності капіталу всередині країни чи в дефіциті навичок масштабування на глобальні ринки?І.П: Якщо чесно, проблема не одна — це комбінація. Капіталу всередині країни справді бракує, особливо на ранніх стадіях, і це об’єктивна реальність. Але я б не сказав, що саме це єдиний або навіть головний бар’єр. Набагато глибша проблема — дефіцит команд, які з першого дня мислять глобально: у категоріях ринку, дистрибуції, продажів, швидкості тестування і масштабування.
Швидкість і продажі — те, де українським фаундерам треба зростати найбільше.
Українські фаундери дуже сильні в стійкості, в інженерії, у здатності зібрати продукт під тиском. Але глобальний ринок винагороджує не лише за якість продукту. Він винагороджує за здатність швидко пояснити цінність клієнту, побудувати repeatable sales і масштабувати організацію. Тому я би сказав так: грошей мало, але ще менше команд, які справді готові взяти ці гроші і перетворити їх на глобальну компанію.
Angel One часто асоціюють із «розумними грошима». Розкажіть про ваш підхід до супроводу портфельних компаній: де закінчується роль інвестора як «порадника» і починається жорстка вимога до метрик та результатів?І.П: Для мене “smart money” — це не коли фонд багато говорить, а коли він допомагає компанії рухатися швидше. Ми не намагаємося керувати стартапом замість фаундера. Але ми намагаємося дати те, що на ранній стадії часто є не менш цінним за гроші: доступ до правильних людей, чесний зворотний зв’язок, допомогу із стратегією розвитку, з наступним раундом, із позиціонуванням, із наймом критичних ролей.
Водночас у мене дуже проста позиція: емпатія до фаундера не скасовує дисципліни. Я можу бути максимально включеним, підтримуючим і конструктивним, але в якийсь момент розмова все одно повертається до метрик. Бо інвестор не може нескінченно фінансувати надію. Якщо немає прогресу в traction, продажах, unit economics, швидкості навчання команди — значить, треба або змінювати підхід, або чесно визнавати проблему. Добрий інвестор не лише підбадьорює, а й створює здоровий тиск на результат.

Іване, нещодавнє IPO компанії Swarmer на NASDAQ стало історичним прецедентом для всієї України. Angel One Fund був серед тих, хто повірив у команду Сергія Купрієнка на ранніх етапах. Що саме ви побачили в цьому проєкті, і як цей кейс змінює сприйняття українського ринку глобальними інвесторами прямо зараз?І.П: У Swarmer ми побачили не просто defence-продукт, а команду, яка працює в категорії глобального значення. Коли ти дивишся на такі компанії рано, тебе має переконати не лише технологія. Тебе має переконати поєднання трьох речей: сильна команда, реальна проблема, яку неможливо ігнорувати, і вікно можливості, яке відкривається саме зараз. У Swarmer це було.
Що дає цей кейс ринку? Передусім — сигнал довіри. Український defence-tech більше не сприймається як “локальна воєнна імпровізація”. Swarmer став одним із перших дуже видимих прикладів того, що технології, загартовані в українській реальності, можуть виходити на глобальний ринок капіталу. Компанія оголосила IPO на Nasdaq у березні 2026 року, а сама історія вже стала важливим маркером для міжнародних інвесторів, які інакше дивляться на український defence-tech як на окремий клас можливостей. Для нас це не означає, що тепер усе буде легко. Але це означає, що аргумент “в Україні немає exit-історій і глобальних outcome” став значно слабшим.
Techosystem активно працює над впровадженням EUSAFE. Як цей інструмент допоможе фаундарам та інвесторам уникати «юридичного пекла» під час структурування угод, особливо коли йдеться про залучення міжнародних синдикатів?І.П: Цінність EUSAFE у тому, що він намагається адаптувати логіку SAFE до європейської реальності, де все складніше: різні юрисдикції, різний податковий режим, різна практика трактування інструментів. Саме через це багато ранніх угод у нас перетворюються на надто дорогі і повільні юридичні процеси.
Якщо EUSAFE справді стане робочим стандартом, він може радикально спростити життя і фаундерам, і інвесторам. Для фаундера це менше часу на юристів і більше часу на бізнес. Для інвестора — більше передбачуваності, особливо в міжнародних синдикатах, де кожен зайвий правовий нюанс множить складність.

Завдяки вашій роботі в УКУ, ви бачите фаундерів ще на етапі ідеї. Чи змінився «генетичний код» українського підприємця за час війни? Які якості сьогодні є вирішальними для того, щоб ви повірили в команду на етапі Pre-seed?І.П: Так, я думаю, що змінився. Війна дуже жорстко відсікла багато ілюзій — і це, як не парадоксально, зробило частину фаундерів сильнішими. Я бачу більше дорослості, більше відповідальності, більше внутрішньої зібраності. Менше романтизації стартапів і більше розуміння, що бізнес — це дисципліна, а не лише натхнення.
На pre-seed я вірю не в “красиві ідеї”, а в людей. Для мене вирішальні якості — це швидкість навчання, здатність чути ринок, адекватність у роботі з правдою і внутрішня витривалість. Якщо команда закохана тільки у своє рішення — це поганий знак. Якщо команда дуже швидко вчиться, чесно визнає помилки, не розвалюється від тиску і має внутрішню амбіцію грати глобально — це вже привід говорити серйозно.
Як поєднати академічну глибину та венчурну швидкість? Чи не є «освітній» підхід до бізнесу занадто повільним для сучасного Defense- та Deep Tech-ринку?І.П: Я не бачу тут суперечності. Освіта стає проблемою тоді, коли вона відривається від реальності. Але якщо освітнє середовище вчить людину мислити системно, працювати з невизначеністю, брати відповідальність і швидко вчитися — це не гальмо, а конкурентна перевага.

Особливо в Defense і Deep Tech небезпечно бігти швидко без глибини. Там помилки дорожчі, цикл створення цінності складніший, а вимоги до якості рішення вищі. Тому моє переконання таке: академічна глибина потрібна не замість швидкості, а щоб швидкість не перетворювалася на поверхневість. Найсильніші команди сьогодні — це ті, хто вміє поєднувати фундаментальне мислення з ринковою дією.
Зараз багато капіталу йде в оборонні технології. Як інвестору не піддатися на «хайп» і розпізнати продукт, який має довгострокову цінність (Dual-use), а не лише тимчасовий запит фронту?І.П: Найкращий захист від хайпу — ставити незручні питання. Чи є в цій технології застосування поза конкретним епізодом війни? Чи здатна вона стати частиною довшого defence stack або цивільного ринку? Чи має вона потенціал інтеграції в міжнародні ланцюги постачання, у західні procurement-системи?

Я дуже обережний із продуктами, які виглядають блискуче тільки в контексті сьогоднішньої тактичної потреби. Це може бути корисний продукт, але не завжди добра венчурна інвестиція. Довгострокова цінність зазвичай є там, де технологія вирішує не одноразову проблему фронту, а системну проблему безпеки, автономності, зв’язку, аналізу даних, роботизації чи виробництва. Тобто там, де є шанс на масштабування за межі війни, а не лише всередині неї.

Яку роль відіграє Angel One у стимулюванні розробок подвійного призначення? Чи є у вас внутрішні обмеження щодо інвестування в суто «летальні» технології?І.П: Щодо обмежень — так, вони є. Ми дуже уважно ставимося до того, у що саме інвестуємо. Внутрішня логіка фонду — підтримувати сильні dual-use рішення, але не заходити напряму в defense-продукти через основний фондовий контур. Саме тому в defense кейсах ми працюємо через синдикатні або посередницькі моделі. Там вже немає обмежень щодо летальних технологій.

Слід також зазначити, що інвестування в оборонні технології вважалося табу для більшості фондів ще півтора-два роки тому. Зараз багато інвесторів змінюють свої підходи та отримують мандати для інвестицій або в dual-use, або в defense-tech.

Хоча я не розумію поняття dual-use, особливо зараз під час війни. Маючи безліч цивільних клієнтів, поява хоча б одного оборонного клієнта автоматично робить вас defense company. Як це тоді пояснювати інвесторам?
Багато фаундерів зараз намагаються стати «американськими компаніями з українським корінням». Чи не бачите ви в цьому загрози для української економіки в довгій перспективі, і як інвестори можуть стимулювати команди залишати частину капіталізації та інтелектуальної власності в Україні?І.П: Ризик тут є, і він реальний. Якщо вся капіталізація, IP, податки і ключові рішення повністю виносяться з України, ми отримуємо гарні історії про “українських засновників”, але майже нульовий ефект для української економіки. Проте я не вважаю, що правильна відповідь — змушувати компанії залишатися в незручній для них юрисдикції. У глобальному венчурі так не працює. Стартап має бути там, де є клієнти і гроші. Поки це не тут, на жаль.

Потрібно створювати стимули, а не бар’єри. Інвестори можуть вимагати, щоб в Україні залишалися R&D-команди, частина операцій, технічна експертиза, виробничі елементи, опціони для української команди, локальні центри компетенції. Тобто питання не в тому, де зареєстрований холдинг, а в тому, де реально створюється цінність. Моє бачення: українська компамія майбутнього може бути глобально структурованою, але вона повинна залишати в Україні не символічний слід, а частину своєї економічної ваги.

Яким є ваш особистий прогноз: коли ми побачимо першу велику хвилю exits українських стартапів, проінвестованих під час війни, і що стане тригером для цього?І.П: Я думаю, першу справді помітну хвилю ми побачимо не “колись далеко”, а в горизонті найближчих кількох років. Частина компаній, у які інвестували в 2022–2024 роках, саме зараз входить у фазу, коли з’являються або стратегічні M&A, або великі наступні раунди, які фактично виконуватимуть роль часткового liquidity event.

Головним тригером стане не одна подія, а поєднання трьох факторів: по-перше, поява більшої кількості компаній із доведеним global traction; по-друге, зниження country-risk discount у сприйнятті України; по-третє, поява кількох дуже видимих success stories, які перебудують поведінку ринку. Swarmer уже працює як такий сигнал. Вже є ряд інших компаній, що залучили великі раунди, уклали міжнародні партнерства, і цей маховик у 2026 році почав розкручуватися дуже швидко. Міжнародні інвестори вже бачать, що з України можна не лише героїчно будувати, а й структуровано виходити. Вірю, що хвиля exits справді прискориться.