Засновник Pravo Ventures будує не просто венчурний фонд — він будує архітектуру довіри між Заходом і Україною, один інвестор за раз.Поки більшість венчурних фондів обговорюють Україну на конференціях, Pravo Ventures вже закрила угоди. Компанія спеціалізується на синдикованих SPV-інвестиціях в українські оборонні та технологічні стартапи, пропонуючи вхід від $1 000 — бар'єр, який свідомо занижений, щоб перший крок у цей ринок був максимально доступним. Місія проста і при цьому революційна: залучити західних інвесторів, підприємців і лідерів думок до підтримки України не з позиції благодійності, а з позиції реального партнерства зі ставкою у грі.
Pravo Ventures виникла не з надлишку капіталу, а з надлишку переконання. Засновник і геополітичний лідер компанії Ганс Браунфіш провів роки у великих фірмах, аналізуючи інвестиційні шляхи в Україну, і провів понад 50 розмов з інституційними інвесторами — і отримав 50 відмов. Замість того щоб шукати кращий пітч, він переосмислив саму проблему: знизити поріг входу для тих, хто вже вірить. Перший SPV компанії, Aerobavovna, закрився з перевиконанням на 50%. Другий — повторив цей результат.
Ганс Браунфіш — випускник Вандербілтського університету, колишній операційний директор стартапу Rayka, а сьогодні — один із найбільш послідовних голосів, що відстоюють Ukraine-as-investment-thesis на Заході. Його партнер Влад відповідає за технологічний і бойовий шар аналізу — як практик OSINT з глибоким розумінням оборонних систем. Разом вони сформували те, що Браунфіш називає справжньою конкурентною перевагою: не потік угод, а розвідку.

Ви витратили роки у великих фірмах, досліджуючи інвестиційні шляхи в Україну, і провели понад 50 розмов з індивідуальними та інституційними інвесторами, які всі відмовили. Розкажіть про момент, коли зрозуміли, що рішення — це не кращий пітч для інституцій, а зовсім інший механізм доступу для індивідуальних інвесторів.
Це був тривалий процес, який випробовував терпіння, але якщо знати, через що щодня проходять українці, це блідне на тому фоні. Зрушення стало результатом дуже відвертих розмов з індивідуальними інвесторами. Вони намагалися розрахувати ту саму прибутковість з урахуванням ризику для української можливості, що й для стартапу зі США чи Великобританії. Така математика не працює. В Україні є реальні перешкоди, які потрібно враховувати, але це також унікально структурований ринок праці та операційне середовище з надзвичайним потенціалом зростання після закінчення війни. Порівнювати одне з одним просто не виходить.
Як тільки я це побачив, проблема переосмислилася. Нам потрібно було знизити енергію активації для тих, хто вже переймався. Нам потрібно було дати інвесторам, які захоплені Україною, можливість долучитися з інвестицією від $1 000. Коли вони вже всередині, вони бачать перспективність ринку безпосередньо, знайомляться з фаундерами і зазвичай повертаються, щоб написати більший чек на наступній угоді.
Ефект накопичення виходить далеко за межі наступного чеку. Коли хтось має реальний інтерес, решта їхньої поведінки теж змінюється. Наступного разу, коли Україна потрапить у новини, вони читатимуть їх інакше. На виборах вони уважніше стежитимуть за тим, які кандидати з обох сторін серйозно підтримували демократію за кордоном. Для наших LP, які ведуть бізнес, коли до них надходить рішення щодо постачальника і один із варіантів — українська компанія, вони схильні підтримати її. Саме цю логіку ми намагаємося змінити. Зробіть перший крок простим — і за ним піде багато інших.
Ви були співзасновником Rayka як операційний директор під час навчання у Вандербілті. Які конкретні уроки з цього досвіду сформували те, як ви будували Pravo Ventures, і що ви зрозуміли про те, коли закривати щось, а коли продовжувати?
Rayka була справжньою освітою з нуля до одиниці. Я навчився виводити ідею на ринок і працювати з фахівцями з дуже різними навичками, щоб досягти цього. Найбільший операційний урок — знайти правильний баланс між чіткою кінцевою метою і достатньою гнучкістю для зміни шляху досягнення цієї мети.
Де Rayka не вистачало, якщо оглянутися назад, — це путівна зірка. У нас не було єдиної рушійної мети, навколо якої всі могли б зосередитися, коли шлях ставав важким. Ось у чому контраст з Pravo. У Pravo ми рухаємось від щирого переконання і визначеної більшої мети: залучити жителів Заходу, західних інвесторів і впливових людей у їхніх спільнотах до безпосередньої підтримки України, зі ставкою у грі, будуючи субнаціональні дипломатичні зв'язки між нашими країнами — один інвестор за раз.
Ця ясність змінює те, як ви справляєтесь із поворотами і труднощами. Ми можемо змінювати тактику. Ми можемо змінити спосіб опису продукту, реструктурувати підхід, уточнити спосіб розмови про тезу. Нічого з цього не потребує вибачення, бо місія під усім цим не рухається. Ось яку дисципліну я взяв з Rayka у Pravo. Будьте гнучкими щодо шляху, але безкомпромісними щодо пункту призначення.

Ви запустили Pravo менш ніж за $200 000. Яка була найважливіша можливість, яку ви не могли собі дозволити збудувати в перший рік, і чи зробило це обмеження платформу в підсумку кращою чи гіршою?
Я твердо вірю, що не слід ризикувати чужим капіталом тільки для того, щоб сказати, що ви залучили більше грошей. Нам пощастило мати групу бекерів, які вірили в нас як у особистостей і професіоналів, розуміли масштаб можливостей, які Україна пропонує Заходу, і розуміли, чому американські та західні інвестори повинні бути серед перших, хто там присутній і залишається. Це узгодження дозволило нам бути дисциплінованими з першого дня.
Наш предмет гордості: ми повернули приблизно половину початкового капіталу, який зобов'язалися внести наші бекери. Ми б воліли, щоб вони перенаправили цей капітал безпосередньо в українських підприємців, а не щоб він залишався в керуючій компанії. Паралельно ми побудували надзвичайно капіталоефективну модель для управління фірмою, а це означає, що нам не потрібно поглинати цей ризик.
Можливість, яку ми не могли собі дозволити в перший рік і якій я тепер щиро радий, що ми так і не збудували, — це власний бекенд для механізму фінансування. Щоб зробити це правильно, потрібно, щоб багато рухомих частин працювали злагоджено і цілком відповідно до законодавства щодо зберігання, прийняття та обробки капіталу згідно з відповідними нормами. Ми серйозно розглядали можливість витратити значні кошти на самостійне будівництво.
Натомість ми знайшли кращий баланс. З правильними інструментами на базі ШІ і правильними зовнішніми постачальниками ми запускаємо зручний, добре спроектований фронтенд і маршрутизуємо фактичне залучення коштів через доступну, оптимізовану, відповідну інфраструктуру на бекенді. Результат: більше капіталу досягає наших українських портфельних компаній, і більше потенційного прибутку зберігається для західних інвесторів, які роблять цей сміливий крок на цей ринок. Це обмеження безумовно зробило нас кращими.
Ваш перший SPV, Aerobavovna, закрився з перевиконанням. Що реакція інвесторів на цю конкретну угоду показала вам про реальний апетит до участі в українській обороні — на відміну від того, що передбачала б традиційна логіка інституційного фандрейзингу?
Aerobavovna закрилася з перевиконанням більш ніж на 50%. Наш наступний SPV, який вже закритий і буде публічно оголошений найближчим часом, мав схожі показники. Тож ми бачимо реальний, стійкий апетит до українського оборонного сектора, і він зростає.
Значна частина цього попиту формується тим, що відбувається на Близькому Сході. Конфлікт з Іраном наочно показав: Заходу потрібно вчитися у українських бойових технологій і адаптувати те, що наші союзники будують уже роки, в капіталоефективному підході з мінімальними витратами. Нам потрібні витратні системи. Перехоплювачі дронів, системи протидії БПЛА і платформи, що забезпечують усе це. Україна є інноваційним хабом для доктрини, яка визначатиме наступне десятиліття закупівель у сфері оборони на Заході, і інвестори починають це усвідомлювати.
З боку фандрейзингу традиційна мудрість виявилася частково правою. Найважчий чек — перший. Після нього це справді стає снігулею. У нас є глибока мережа прихильників, які щиро хочуть бути залученими в Україну і чітко бачать можливість, але бути першим у чомусь незнайомому — це лякає. Що змінилося — тепер у нас є закриті угоди в портфелі. Ми довели модель і виконання. З нашим першим закритим SPV, другим, що ось-ось буде оголошений, і двома іншими, що рухаються через пайплайн, майбутні раунди стають суттєво простішими, а наш послужний список накопичується.
Більшість венчурних фірм говорять про власний потік угод. Ви говорите про розвідку як про рів. У чому операційна різниця між цими двома підходами, і чому ця відмінність важливіша на цьому ринку, ніж у типовому венчурному середовищі?
В Україні потік угод не є обмежувальним чинником. Якщо ви всередині екосистеми, ви бачите пристрасних підприємців, що будують цікаві речі в усіх напрямках. Просто потрібно тримати очі відкритими. Чимало венчурних фірм у цьому просторі усвідомлюють це — серед них багато гордих членів Techosystem — і ми активно обмінюємося потоком угод одне з одним, бо всі хочемо, щоб ці фаундери досягли успіху. Це колаборативне, надихаюче середовище.
Тож якщо всі можуть бачити угоди, перевага має бути десь інде. Для нас рів — це розвідка, і зокрема поєднання бекграундів, які мій партнер Влад і я привносимо в кожен пакет due diligence.
Я працюю на геополітичному рівні. Як макросередовище навколо України постійно змінюється? Є реальні макроперешкоди через невиправдане вторгнення Росії. Є також значні попутні вітри в обороні, ШІ, медтеху, подвійного використання та інфраструктурі. Завдання — читати ці сили і переконуватися, що кожна компанія, яку ми розглядаємо, позиціонована не лише для поточної боротьби, а й для моменту, коли Україна повернеться до мирної, процвітаючої економіки і конкуруватиме глобально на власних перевагах.
Влад веде технологічний і бойовий шар. Він є експертом з розвідки на основі відкритих джерел і може оцінити оборонний продукт на рівні можливостей: як він взаємодіє із суміжними системами, як працює в реальних бойових умовах і де його застосування виходить за межі України у захист критичної інфраструктури та на інші союзні ринки, що стикаються з власними унікальними загрозами. Він — хребет нашого due diligence. Без цього конкретного набору навичок ми не змогли б сформувати критичний, добре обґрунтований погляд на те, що ми насправді купуємо.
У звичайному венчурному середовищі самого потоку угод може бути достатньо. На цьому ринку без розуміння того, що справді унікально, ви в підсумку женетесь за найяскравішою, найсексуальнішою історією замість того, щоб виявляти компанії, які можуть накопичуватися протягом кількох інноваційних циклів. Ми досить схвильовані тим, що виявили на сьогодні і що ще попереду.

Кожна ціль Pravo проходить перевірку на застосовність у мирний час і потенціал глобального зростання, а не лише на бойову актуальність. Чому цей фільтр є беззаперечним, і що він відкидає з того, що інші інвестори, орієнтовані на Україну, могли б прийняти?
Ми твердо переконані, що є різниця між хорошим продуктом і хорошою компанією. На полі бою вам потрібний хороший продукт. Потрібні впливові команди, що будують щось, що вирішує реальну проблему тут і зараз. Але ми також побачили, що інноваційний цикл в Україні різко скоротився. Противник реагує на кожну нову можливість, Збройні сили України та захисники України відповідають новим рішенням, і в результаті окремі продукти можуть дуже швидко застаріти.
Саме ця динаміка і робить наш фільтр беззаперечним. Ми зосереджуємось на двох речах. По-перше, на базових платформах, на яких ці продукти будуються і вдосконалюються, бо платформи мають набагато більший ресурс, ніж будь-яка окрема можливість, що знаходиться поверх них. По-друге, на тому, якою є компанія в день після перемоги України. Чи є чіткі експортні можливості? Чи може технологія бути переорієнтована на захист критичної інфраструктури, енергетичної інфраструктури, морських шляхів, союзних кордонів? Чи ця команда вже думає в цих термінах?
Останнє питання має таке ж значення, як і будь-яка технічна відповідь. Якщо фаундери ще не почали розмірковувати про стратегічні наслідки і майбутні шляхи зростання, компанія не буде впливовою і актуальною роками вперед, незалежно від того, наскільки сильний поточний продукт.
Що це відкидає? Деякі справді чудові бойові продукти. Такі програми, як Brave1, існують саме тому, що ці продукти потрібно будувати і запускати, і ця робота є важливою. Але багато з цих зусиль краще обслуговуються грантовим капіталом, ніж інвестиціями, орієнтованими на зростання. Як тільки ви берете капітал зростання, ви приймаєте зобов'язання стратегічно думати про майбутнє бізнесу. Багато фаундерів, що будують виключно для поточної боротьби, повинні бути повністю сконцентровані на полі бою і на тому, як їхня робота формує боротьбу України за свободу. Ми не хочемо, щоб наш капітал був тим, що відволікає їх від цього.
В одній зі своїх нещодавніх статей ви написали, що зображення українців “надлюдьми” насправді “ображає їхню роботу і звільняє інших західних підприємців від відповідальності”. Як ви балансуєте між цією інтелектуальною чесністю і практичною реальністю того, що інвесторам часто потрібен емоційний гачок, щоб вкласти капітал?
На жаль, підтримка України стала глибоко політизованою на Заході, і ніша, в якій ми хочемо працювати, — бути найбільш надійним і прозорим оператором у просторі синдикованих інвестицій, орієнтованих на Україну. Ця позиція диктує підхід.Ми починаємо з бізнес-кейсу. Чому це інвестиційна можливість, чому Україна — це інвестиційна географія і чого ці підприємці змогли досягти, незважаючи на справді жахливі обставини.
Емоційний гачок тоді функціонує як лакмусовий папірець, а не як торгова тактика. Якщо хтось принципово не хоче підтримувати Україну, жоден фінансовий аргумент не переконає їх, і ми краще дізнаємось це в перші п'ять хвилин, ніж на п'ятій зустрічі. Якщо переконання є, бізнес-кейс несе розмову до кінця.
Чого ми не будемо робити — продавати Україну як благодійний кейс. Україна вийшла далеко за межі цього фреймінгу. Це географія, з якою ми повинні партнерствувати, інновувати разом і будувати разом на десятиліття вперед. І фреймінг “надлюдей” — це саме той тип добре навмисного викривлення, що руйнується при зіткненні з реальністю. Якщо ви позиціонуєте українців як дивовижних, ви встановлюєте для них очікування, яких жодна команда ніде не зможе виконати, і як тільки настає неминучий важкий квартал, люди, які купили міф, відмовляються від нього. Саме так ви втрачаєте довгостроковий західний капітал і довгострокову увагу. Ставтесь до українських фаундерів як до серйозних операторів, що виконують роботу в серйозних умовах, і стосунки тривають.

Ваша теза про дефіцит робочої сили як каталізатор для ШІ та автономних систем переконлива. Але агресивна автоматизація у відновленні також піднімає питання про те, хто отримує вигоду — власники капіталу чи українські робітники. Як ви думаєте про це протиріччя?
Це стане одним із визначальних питань нашої епохи — не лише в Україні, але й у всьому світі. За умови виваженої державної політики поширення ШІ представляє реальну можливість покращити життя людей у масштабах. Без неї та сама технологія каналізує колосальне створення багатства в жменьку фірм і залишає працьовитих людей осторонь, сповнених образи на ширше суспільство, частиною якого вони мають бути. Це руйнівний результат будь-де. У країні, що виходить зі збройного конфлікту, він був би катастрофічним.
Те, що потрібно, — це керівництво державного сектора, готове запропонувати послідовну, практичну, перспективну політику, яка досягає правильного балансу: не гальмувати розвиток ШІ, і не залишати людей у минулому. Ці два завдання зазвичай представлені як протилежності. Вони не мусять бути такими.
Україна має реальну можливість тут. Згуртованість і спільне відчуття національної цілі, що виникло завдяки війні, — це реальний актив для політики. Це створює умови для розробки системи, яка забезпечить, що всі в українській економіці беруть участь у вигодах ШІ та автономних систем, не уповільнюючи темп розвитку.
Є також структурна перевага, яку часто ігнорують. Україна — це не країна, що змагається за побудову наступної граничної LLM або фундаментальної моделі. Ця конкуренція — між США і Китаєм. Ніша України — практичний шар застосувань: як ШІ доповнює робочу силу, як він інтегрується в галузі, яким потрібно відновлюватись, як автономні системи розгортаються в реальній економіці. Це позиціонування дає країні простір для руху з наміром. Взяти зайву секунду, щоб обдумати наслідки другого порядку, перш ніж вони стануть незворотними. Зроблено добре, Україна може стати кейсом, який інші країни вивчатимуть як зразок того, як розгорнути цю технологію таким чином, щоб робоча сила отримала реальну цінність.
Коли Україна досягне миру і оцінки нормалізуються зі стисненням премій за ризик, яка стійка причина існування Pravo, коли нинішній арбітраж закриється?
Ми хочемо, щоб Pravo була надійною, поважною фірмою, що працює на перетині західного капіталу та українських можливостей, і ми вважаємо, що цей перетин буде активним протягом десятиліть. Справедливий і тривалий мир не закриває можливість. Він відкриває її наступну фазу.
Лише відновлення і розвиток самі по собі представляють генераційний потік угод. Окрім цього, є ширше відкриття українського ринку для західних інвесторів та бізнес-партнерів, і зворотний потік українських технологій, багато з яких бойових — у способах, яким нічого у світі не може зрівнятися — на глобальні експортні ринки. Усе це вимагає надійних посередників, які розуміють обидві сторони столу.
Саме на цю роль ми і позиціонуємось. Гарантувати, що компанії та особи, які взаємодіють через цей коридор, роблять це у способах, що є справді взаємовигідними, і забезпечувати, що Україна стоїть на правильній основі для довгострокового успіху, а не є предметом короткострокового видобутку.
Здоровим знаком стане, коли премії за ризик стиснуться. Україні є що запропонувати глобальному ринку, і ми твердо віримо в її здатність виконати це на роки вперед. Арбітраж, який ми захоплюємо сьогодні, — це функція поточного моменту. Стосунки, розвідка на місцях і довіра, яку ми будуємо протягом цього періоду, — довговічні, і саме на них будується фірма.

Дивлячись на п'ять років вперед: який єдиний найважливіший висновок про перетин геополітики, граничних технологій і капіталу, який західні інвестори та політики все ще принципово неправильно розуміють?
Єдиний висновок, який західні інвестори та політики досі розуміють неправильно: просто почніть.
Це звучить банально, але розрив між тим, що можливо, і тим, що відбувається зараз, — майже повністю розрив у дії. Я не говорю про відновлення цілої країни за один хід. Це вимагає величезного скоординованого капіталу і серйозного керівництва державного сектора. Я говорю про сотні значущих точок входу, які існують сьогодні, де відносно скромні інвестиції, якщо брати загалом, можуть побудувати реальні можливості в таких країнах, як Україна, і по всьому широкому фронтиру. Ці інвестиції можуть не змінити весь курс нації, але вони змінюють траєкторію підприємця, команди, сім'ї, спільноти. І як тільки ви демонструєте, що достовірні шляхи існують, ефект накопичується.
Натомість ми маємо роки конференцій, панельних дискусій, онлайн-виступів і книг. Всі формулюють масштаб того, що потрібно зробити. Дуже мало хто ставить одну ногу перед іншою. Спільнота Techosystem є одним з найяскравіших винятків із цієї закономірності. Є амбітні фірми та особи по всьому Заходу, які насправді розгортають капітал в Україну і бачать результати — як фінансові, так і стратегічні. Кейси існують, але для більшості великих організацій це залишається фазою розмов, і вона триває роками. Це нас розчаровує.
Ось де входять менші, більш гнучкі фірми та особи. Ті, хто готовий зробити перший крок, навіть якщо крок малий. Саме так будуються тривалі зміни в цій категорії. Зробіть першу дію, створіть перший підтверджуючий факт, дозвольте ефекту накопичуватись.